La Jerarquía Invertida.- Una aproximación a un Modelo de Gerencia que funciona

Si has visitado una Compañía y te ha sorprendido observar a los gerentes en actitud de servicio hacia los empleados de sus grupos de trabajo. Con las ‘mangas de la camisa recogidas’, fuera de sus oficinas y al mismo nivel de todos, trabajando como si fuera un grupo de soporte o coaches y no de gerentes, entonces has experimentado un modelo de Gerencia de Jerarquía Invertida (pirámide al revés.- si se quiere).

Si no has visto nunca este tipo de estructura de gerencia, no estás solo, millones de empresas en el mundo usan el tradicional modelo de gerencia jerárquico donde los empleados reportan y dependen de un número de niveles de gerencia –clasificados por títulos, poder y carácter de sus gerentes- para cualquier asunto,  otras empresas ‘más avanzadas’, usan el concepto que se conoce como Jerarquía Plana, donde es igual  que el anterior, pero con una simplificación de niveles de gerencia.

Para comprender la dinámica dentro del modelo Invertido, usemos como ejemplo una organización de Servicios Financieros y su Área Comercial.- (inc. ventas, mercadeo, producto y call center).

Básicamente, en la Jerarquía Invertida, la gerencia se compromete con una especie de mantra “soy el gerente de servicios de mi equipo,..Mi éxito es posible  si ellos tienen éxito”. Los empleados de este modelo trabajan activamente y al mismo nivel que los Gerentes, la diferencia entre los dos roles es que el empleado deberá interactuar con el mercado y últimamente con los consumidores, en cambio para el Gerente, el mercado y los consumidores son su equipo de empleados mismo. Los niveles jerárquicos existen también pero en forma invertida, las cabezas de la Organización trabajan para garantizar las condiciones óptimas de trabajo, producto y recursos, del previo nivel de Gerencia.

El perfil de dichos Gerentes no es muy convencional. Como imaginarás, estos gerentes tienen que administrar muy bien sus egos pues en vez de ser servidos, ellos deberán servir y sus estudios, títulos y credenciales no serán la razón por la cual obtengan el respeto de sus equipos. Su liderazgo debe ser natural, pues no tendrán la oportunidad de forzarlo con la figura de poder que les brinda el modelo jerárquico. La recursividad, flexibilidad, adaptabilidad son todas competencias que estos gerentes necesitarán para navegar las condiciones y cambios de sus ambientes laborales y mercados en evolución en los que operan. Su misión es mantener la gestión comercial en modo productivo 365/24 así esto implique tener que responsabilizarse por la infraestructura física, telemática, tecnológica, y naturalmente, el estado de ánimo de todos y espíritu  competitivo.

Qué piensa el Ejercito, la más Jerarquica y tradicional estructura? Lieutenant Colonel James Jacobson of the U.S. Air Force points out that a leader “has but two hands and one brain.” It is the personnel at the base of the pyramid who make a mission successful. By inverting the pyramid and putting the base at the top, a leader adopts a more effective mind-set.

En un ambiente de trabajo donde los gerentes son también coaches, no puede existir el tradicional gerente de ventas que todos los días exige reportes de resultados y martiriza a todos con el recuerdo de las metas.  Al contrario, debe existir el gerente que está trabajando con el resto del equipo de soporte en proveer las condiciones de trabajo y gestión comercial ideales para que los grupos de ventas y servicio puedan ejecutar exitosamente su trabajo. Parte del éxito del Coaching del Gerente es lograr que cada miembro del equipo entienda que sus resultados y consecución de metas, son una decisión personal de excelencia. Empoderar a cada miembro es la última meta, los miembros de esta área comercial deben sentirse como empresarios por sí mismos que rentan una infraestructura probada de producción para hacer prosperar sus propias empresas.

De la misma forma como los Gerentes deben tener un perfil particular en este modelo de pirámide invertida, los miembros de los equipos o empleados también. Imaginen si una de estas personas elige entrar en un estado de confort y sigue una conducta oportunista y aprovechada debido al inusual ambiente de trabajo donde todos desean servirle para ayudarle a ser productivo. El miembro de equipo o empleado debe ser profesionalmente maduro. Entiende la ventaja que tiene y la capitaliza usándola como una palanca para hacer su trabajo mejor. Piensa como un micro-empresario que coexiste en un ambiente continuo de incubación.

Finalmente está el tema de cómo conseguir crear y mantener un ambiente comercial de trabajo competitivo. En un modelo de gerencia jerárquica tradicional, la competencia existe por varias razones, algunas son: obtener una promoción/ascenso, obtener reconocimientos, no perder el puesto. Los Gerentes forzan el cumplimiento de metas con todo tipo de técnicas incluyendo el continuo seguimiento a la evolución de las metas, los sistemas de estímulos, las represalias, y hasta las amenazas. Como ya hemos visto, en el modelo de pirámide invertido los Gerentes no actúan igual, al contrario emplean su tiempo en tantas funciones de soporte que difícilmente podrían además dedicarse a ‘perseguir’ a todos para conseguir el cumplimiento de metas. La solución proviene del lado tecnológico.

Uno de los retos del modelo es precisamente la implementación del sistema de gestión o Information Management System, IMS. La razón: el Software debe ser capaz de hacer lo que el Gerente de este modelo ya no debe hacer y ocupar la posición de un recurso no humano de estimulo al desempeño y productividad. El Software requiere proveer un ambiente que estimule la competencia y sea usado voluntariamente por todos, debe invitar a cada usuario a sentirlo como una herramienta indispensable de apoyo a la productividad y debe permitir el bechmark a todo nivel para que cada cual pueda compararse sanamente con sus iguales. En síntesis, el IMS debe ser capaz de convertirse en el instrumento de auto-estimulo de cada miembro del equipo comercial.

El Autor ha sido miembro de organizaciones que usan este modelo e implementan en adición, Gestión de Desempeño como estructura administrativa. En los casos probados, los resultados en indicadores de gestión han resultado significativamente superiores a los conseguidos en los modelos tradicionales jerárquicos.